Vollständiges Commitment tritt nur dann auf, wenn die perfekte Balance gegeben ist. Nur dann, wenn alle unsere inneren Anteile in einem konkreten Augenblick einem einzigen klaren Ziel zustimmen können. Dann sind wir kongruent und befinden uns in der "Zone". Alle unsere Energien sind auf einen einzigen Punkt ausgerichtet.
Da die Grenzen von Systemen nur im Auge des Betrachters liegen, trifft das logischerweise auf Einzelpersonen ebenso zu, wie auf Teams. Wenn wir uns diese Dynamiken, ihre Auslöser und ihre Auswirkungen systematisch und fortlaufend bewusst machen, lässt sich praktisch nicht verhindern, dass unsere Leistungsfähigkeit signifikant steigt.
Neuroplastizität besteht solange wir leben. Stabile und leistungsfähige Nervenverbindungen entstehen dabei durch sehr häufige Wiederholungen und durch intensive Erlebnisse. Im Falle sich wiederholender negativer Erinnerungen handelt es sich sogar um beides gleichzeitig – häufige intensive negative Erlebnisse. Deshalb scheint es oft so schwer zu sein aus negativen Erlebnisspiralen wieder herauskommen zu können. Da diese Dynamik meist sogar unbewusst bleibt, fällt es uns nicht auf, wie sehr diese unsere Wahrnehmungsfähigkeit einschränkt.
Wenn wir etwas nicht wahrnehmen, bemerken wir auch nicht, dass es uns fehlt oder uns behindert. Wertvolles Potenzial bleibt unerkannt und ungenutzt. Dies macht es uns nicht gerade einfacher aus alten Bahnen auszubrechen. Wer jedoch weiß, wie unser Gehirn seine Erinnerungen und Vorstellungen ganz konkret zusammenbaut, erkennt auch, wie er diese Bausteine gezielt beeinflussen kann. So können wir aus belastenden und einschränkenden Inhalten, befreiende und beflügelnde machen. Dabei erkennen wir klar, dass Veränderung nicht nur sehr leichtfallen kann, sondern auch darf.
Der ungehinderte Zugang zu unseren Ressourcen in einem gegebenen Moment bestimmt, ob wir in dieser konkreten Situation erfolgreich sein können oder eben auch nicht. Kompetenzen, die wir nicht abrufen können, wenn es darauf ankommt, sind nutzlos. Da hilft es auch nichts, wenn uns hinterher einfällt, was wir hätten tun oder sagen können.
Die sogenannten Submodalitäten unseres inneren Erlebens (die Art, wie dieses architektonisch aufgebaut ist) sind die Zugangsschlüssel zu unseren Ressourcen. Weil diese sich leicht verändern lassen, haben wir selbst es in der Hand, ob wir uns den gewünschten Zugang schaffen. Weil uns diese Schlüssel im Alltag normalerweise verborgen bleiben, wissen wir in aller Regel nichts von unserer Macht. Diese Stellschrauben sind uns bisher sogar so sehr fremd geblieben, dass es sich im ersten Moment regelrecht verrückt und abwegig anfühlt, wenn wir damit das erste Mal in Kontakt zu kommen. All dies nur, um dann verblüfft festzustellen "Ach – so leicht geht das!"
Eine der hervorstechendsten Fähigkeiten unseres Gehirns ist es, in unserer "Welt" Dinge zu unterscheiden, diese miteinander in Beziehung zu setzen, darin wiederkehrende Muster zu erkennen und passend dazu entsprechende Reaktionsmuster zu entwickeln. Das macht unser Leben außerordentlich effektiv, weil dadurch das meiste von uns automatisch und damit ohne bewusste Anstrengung bewältigt werden kann.
Die Fähigkeit zur Bildung automatischer Reaktionsmuster wird genau dann zu unserem Handicap, wenn es darum geht die ausgetretenen Pfade bewusst zu verlassen. Wenn es darum geht, etwas wieder mit ganz neuen Augen zu sehen und wirklich neue Ideen zu entwickeln. Wenn es darauf ankommt wirklich zuzuhören und zu verstehen. Heute führt uns das Kundenfeedback ein Versagen auf diesem Gebiet eindrucksvoll und sofort vor Augen. Wer im aktuellen Markt bestehen will, muss sich dieser Herausforderung stellen.
Die besten Tools, Frameworks und Prozesse bleiben wirkungslos, wenn uns dieser Ausstieg nicht gelingt. Aus diesem Grund bedient sich die systemische Herangehensweise sogenannter Musterunterbrechungen, welche die Chancen für einen solchen Ausstieg enorm erhöhen. Denn Tools und Co bleiben, was sie sind: bloße Hilfsmittel. Das Wesentliche ist und bleibt der Ausstieg. Wie Du Dich in einer solchen Herausforderung effektiv neu erfindest, ohne dabei auf der Strecke zu bleiben, erfährst Du bei mir.
Wenn wir den nächsthöheren Level eines Balancezustandes anstreben, bedeutet das, dass wir den alten vertrauten Zustand der Stabilität los- und damit hinter uns lassen müssen. Zwischen diesem und dem nächsten gibt es weder etwas Vertrautes noch etwas Stabiles. In dieser anspruchsvollen Übergangsphase benötigen wir unsere gesamte Energie. Solange wir jedoch an Altem kleben, bleibt ein beträchtlicher Teil unserer Energie im Festhalten gebunden. Diese fehlt uns für den Aufbau des neuen Zustandes. Als Ergebnis finden wir uns zwischen den widersprüchlichen Zuständen von Alt und Neu gefangen. Der eine entspricht nicht mehr unseren Erwartungen und der andere funktioniert noch nicht. Oft geben wir den neuen Zustand zu früh als unerreichbar auf und ziehen uns frustriert auf den alten zurück.
Dabei ist es ein Leichtes, uns die verschiedenen Stufen zur nächsten stabilen Balance schon vorher systematisch zugänglich zu machen. Kennen wir die Dynamiken der unterschiedlichen Phasen vorher, können wir die hier wirkenden Kräfte sicher einordnen, uns darauf einstellen, diese kanalisieren und dadurch die kommenden Herausforderungen bewältigen. So gelingt es uns, unsere Energien bewusst auf unser erwünschtes Ziel, den nächsten Balance-Level, zu fokussieren.
Zu unterscheiden sind hier unsere aktuelle und unsere generelle Belastungsgrenze. Wir wachsen solange, wie wir unsere Komfortzone verlassen, unsere Wachstumszone aber nicht überreizen und unsere generelle Belastungsgrenze noch nicht erreicht haben. In diesem Korridor wird unser aktuelles Leistungsvermögen sich automatisch an unsere Herausforderungen anpassen.
Zwischen Unterforderung (Komfortzone) und Überforderung (Panik) befindet sich unsere Wachstumszone. Nur wenn wir diese regelmäßig und systematisch aufsuchen lernen wir ihre Ränder sehr genau kennen und entwickeln ein präzises Gefühl dafür, wie weit wir uns in einem bestimmten Moment tatsächlich aus dem Fenster lehnen. Nur so lernen wir, wann wir uns im optimalen Wachstumsbereich befinden und wann wir diesen verlassen.
Dieses Wissen versetzt uns in die Lage effektiver zu lernen und zu wachsen und uns rascher unserem tatsächlichen Potenzial anzunähern. Erfahrungsgemäß nutzen wir nur einen sehr kleinen Teil der uns grundsätzlich zugänglichen Ressourcen. Hier besteht noch viel Luft nach oben.
Jill Bolte Taylor, eine Neuroanatomin, sagt hierzu:
„Wir sind entgegen der allgemeinen Meinung, keine denkenden Kreaturen, die fühlen, sondern tatsächlich fühlende Kreaturen, die denken.”
Die Art und Weise, wie sensorische Eindrücke über unsere Sinnesorgane und das limbische System ihren Weg in unseren Neocortex (Bewusstsein) finden, belegt eindeutig ihre Perspektive. Alles, was wir erleben, durchläuft einen Bewertungsfilter, entwickelt entsprechend dieser Bewertungen spezifische Gefühle und steuert über diese unser Verhalten. Diese Verhaltenssteuerung geschieht größtenteils unbewusst. Dieser Mechanismus wird nicht nur im Marketing maximal ausgeschlachtet. Ganz einfach, weil er so außerordentlich zuverlässig funktioniert.
Da niemand von uns manipulierbar sein möchte, schon gar nicht, ohne etwas davon zu bemerken, ist es mehr als verständlich, dass unsere kritische Vernunft den Zugang zu unserem Unbewussten mit Argusaugen bewacht. Manchmal stehen wir jedoch unserem eigenen Fortschritt mit unserer Ratio, der berühmten Vernunft, selbst im Wege.
Entgegen aller rationaler Widerstände sind wir in der Lage, die dahinterstehenden Dynamiken kennenzulernen und diese gezielt so auf uns selbst anzuwenden, dass wir bis tief in unser Innerstes gelangen. Das kommt dem Einschleusen von Informationen in einem trojanischen Pferd gleich. Mit dem feinen Unterschied, dass wir es selbstbestimmt tun und damit nur die Ziele verfolgen, die für uns am förderlichsten sind. Ganz nebenbei verbünden wir uns mit unserer stärksten Energiequelle.
Mit dem Momentum ist es ein wenig wie mit dem Schaukeln. Es geht nicht so sehr darum, mit großer Geschwindigkeit und sehr viel Kraft eine Wirkung erzwingen zu wollen. Sondern vielmehr darum, mit viel Gefühl im richtigen Augenblick das richtige Maß an Energie immer wieder neu ins schwingende System einzuspeisen. Dadurch ist es uns möglich in kurzer Zeit eine sehr kraftvolle Schwingung aufzubauen. Wir gewinnen dadurch Momentum.
Der springende Punkt hierbei ist jeweils den momentanen Kontext und seine Bedürfnisse erkennen zu können, um zu wissen, wann es wo und wieviel von welcher Energie braucht. Hilfreich ist es hier sich mit Systemen, deren Funktionsweise und ihren wechselseitigen Abhängigkeiten auseinanderzusetzen. Dadurch werden recht schnell die spezifischen Bedürfnisse und Ressourcen des jeweiligen Systems deutlich sichtbar, was Voraussetzung dafür ist, ihm brauchbare Angebote machen zu können. Sei das nun das eigene System oder das uns umgebene, welches uns gerade trägt.
Die Idee hinter FrameWorkShops ist es das Wesentliche aus unterschiedlichsten Frameworks und Methoden individuell so auszuwählen und zu arrangieren, dass diese exakt auf die aktuelle Situation eines bestimmten Teams hin ausgerrichtet werden. So wird größtmögliche Wirkung und maximaler Nutzen in kurzer Zeit erzielt. Das Team selbst bestimmt hierbei entlang der eigenen Bedürfnislage, welche Komponenten in welcher Zusammenstellung zum Einsatz kommen.
Hierzu fließen essentielle Elemente aus dem Scrum, dem Lean Management, diverser Moderations- und Kommunikationsformate und demokratischer Kreativitäts- und Strategieformate in die FrameWorkShops ein. Darüber hinaus greife ich gerne auf Formate und Learnings aus dem NLP, der systemischen Beratung, der humanistischen und buddhistischen Psychologie, der Wahrnehmungs- und Verhaltenspsychologie, der Designtheorie und dem System Thinking zurück. Das Ziel ist es die Wahrnehmung zu weiten und dadurch zusätzliche Perspektiven zu öffnen.
Change Sprints sind elegante "Dynamic Hacks" für Teams und unterlaufen geschickt die üblichen Gruppendynamiken, die sich standardmäßig bei Team-Sitzungen zeigen. Sie basieren auf dem Framework von Design Sprints und sind geeignet für Gruppengrößen von bis zu sieben Teammitgliedern.
Es liegt in der Natur der Sache, dass Meetings mit mehreren Personen aus unterschiedlichen Abteilungen sehr leicht ohne ausreichend klare, praktikable und vor allem wirtschaftlich sinnvolle Ergebnisse enden. Ungleich mehr trifft das auf, das gesamte System betreffende, komplexe Veränderungsprozesse zu. Mit der steigenden Anzahl der Beteiligten wächst die Kommunikationskomplexität exponentiell an. Eine wichtige Herausforderung besteht darin, alle für die aktuelle Situation relevanten Standpunkte vollständig und unmissverständlich zu vermitteln. Scheitert diese Aufgabe, bleibt beim Einzelnen oft der Eindruck, dass der eigene Standpunkt nicht gut oder vehement genug vermittelt werden konnte. Sei dies nun aufgrund unzureichender eigener oder fremder Fähigkeiten oder der fehlenden Bereitschaft zur Annahme beim Adressaten.
Diese Erlebnisqualität ist der Nährboden für Konflikte um Ressourcen, Zuständigkeiten, Befugnisse und Befindlichkeiten. Hierbei ziehen wir uns aus legitimen Gründen des Selbstschutzes regelmäßig auf unsere eigene Position zurück und mauern unbewusst gegenüber alternativen Perspektiven. Das notwendige Vertrauen für eine Öffnung fehlt. Ein lösungsorientiertes Arbeiten ist jedoch solange nicht möglich, bis wieder mit offenen Karten gespielt wird.
Diese Dynamiken mögen zwar vielleicht aus den Perspektiven der Einzelnen sinnvoll erscheinen, wirken sich aber lähmend auf jede Art von Zielerreichung und Transformation aus. Vor einem solchen Hintergrund ist es extrem schwierig bis unmöglich, zeitnah kreative, belastbare und vor allem lukrative Lösungen zu entwickeln. Uneffiziente Prozesse von vielen Wochen, Monaten, manchmal sogar Jahren sind so vorprogrammiert.
Sie erlauben es:
Im ersten Moment wirken Change Sprints, ebenso wie Design Sprints, alles andere als intuitiv. Normalerweise kommen wir nicht auf die Idee eine Sache gerade so anzugehen. Doch genau darin liegt ihre verblüffende Wirksamkeit begründet. Indem in Change Sprints Dinge anders als üblich getan werden, lassen sich die hierbei ein- und freigesetzten Energien auf genau jene wesentlichen Aspekte konzentrieren, auf die es ankommt. Ein Beispiel mag das verdeutlichen: Beim "Lösungen-Entwerfen" arbeiten zunächst alle "Together Alone". Das heißt, obwohl alle an einem gemeinsamen Ziel arbeiten, arbeitet jeder erst einmal nur für sich. Das fühlt sich anfänglich recht bizarr an. Ein Austausch über die in der Entwicklung befindlichen Ideen findet zu diesem Zeitpunkt nicht statt. Dadurch kann von jedem die gesamte Energie ohne jegliche Ablenkungen auf die pure Ideenentwicklung fokussiert werden. Würde schon hier ein Austausch stattfinden, dann hätten wir zwar das gute Gefühl gute Ideen zu entwickeln, das aber nur, weil wir dabei automatisch und damit unbewusst unsere Ideen zugunsten der Gruppenharmonie und -kohäsion anpassen würden. Wertvolle kreative Perspektiven werden dadurch übersehen und gehen verloren. Ein gutes Gefühl ist nicht automatisch mit hoher Qualität gleichzusetzen. Hier schützen uns Change Sprints, weil sie uns sofort rückmelden, wenn wir uns vom idealen Lösungsweg entfernen. Sie fühlen sich oft seltsam an, führen dafür aber auf kürzestem Weg zum Ziel, zu deutlich besseren Ergebnissen.
Change Sprints erscheinen auf den ersten Blick aufwendig. Ein gesamtes Team arbeitet eine ganze Woche lang an nichts anderem! Das sind durchschnittlich 7 Personen an 5 Tagen. Aufwand ist jedoch relativ. Bei einem Change Sprint, dessen Ergebnis die Grundlage der Performance eines Unternehmens für die nächsten 12-24 Monate bildet, ist ein solcher Aufwand angemessen. Daraus ergibt sich logischerweise, dass Change Sprints nur dann sinnvoll sind, wenn ausreichend tiefgreifende Fragen im Raum stehen, beziehungsweise genügend herausfordernde Aufgabenstellungen zu bewältigen sind. Erst eine entsprechende Tragweite des "Problems" wird zu einer "ausreichend weitreichenden Lösung" führen, die einen adäquaten ROI ermöglicht.
Die hier destruktiv wirkende Dynamik ist zu einem Großteil einer der hervorstechendsten Fähigkeiten des menschlichen Geistes zu verdanken. Der Reduktion von Komplexität zugunsten eines mühelosen Interagierens mit der Umwelt. Diese Kompetenz spart uns in Summe normalerweise enorme Mengen an wertvoller Energie. Ist jedoch Präzision das Gebot der Stunde, verkehrt sich diese Kompetenz in ihr Gegenteil. Schlimmer noch, dies bleibt oft von uns unbemerkt.
Im Grunde zeigen wir alle diese Muster in verfahrenen Team-Dynamiken. Wir fokussieren dann automatisch auf jene Aspekte, die unsere eigene Auffassung bestätigen. Dadurch reduzieren wir den Druck auf uns selbst. Dies gelingt uns, indem wir globalisieren, das Gegenüber gemäß unserer vorgefassten Meinung bewerten und auch entsprechend mit diesem kommunizieren. Selbstverständlich glauben wir dabei sachlich zu sein. Der Versuch sich zu entlasten ist absolut nachvollziehbar und legitim. Die dafür eingesetzten Mittel sind es jedoch nicht. Je länger die Situation andauert, desto authentischer erscheint die Täuschung, desto weniger halten wir es für möglich, die Situation sinnvoll beeinflussen zu können. Also nichts wie raus aus dieser "Trance".
Die Dynamic Faccilitation hilft hier gezielt rechtzeitig und effektiv auszusteigen.
Das zweite Hauptziel der Dynamic Facilitation ist es dafür zu sorgen, dass alles, was im Team wirkt, auch wirklich auf den Tisch kommt. Nur so ist es möglich, dass sich ein jeder/eine jede gehört und gesehen weiß. Diese Methode bewirkt, dass der Druck aus dem System entweicht und den Blick auf zusätzliche Perspektiven und gemeinsame Lösungen freigibt.
Auf vier Flipcharts, Whiteboards oder Wänden werden vier Rubriken verortet, um allen Aspekten der komplexen Situation ausreichend Raum bieten zu können.
Entscheidend ist, dass alle Beteiligten bereit sind an einer gemeinsamen Lösung zu arbeiten, sie diese grundsätzlich für möglich halten und sich auf, die zunächst nicht-intuitive, Vorgehensweise einlassen wollen. Die Dynamic Facilitation wirkt im ersten Moment weitgehend unstrukturiert und zu Beginn sogar zunehmend chaotisch. Doch dieser Eindruck täuscht. Genau genommen liegt hier die besondere Wirkkraft dieser Methode. Denn sie aktiviert auf natürliche Weise unsere unbewusst ablaufenden kreativen Prozesse. Zudem kommt sie sehr viel näher an unsere natürliche "Verfertigung" von Gedanken heran, als dies mit klassisch strukturierten Methoden möglich wäre. So werden im System vorhandene Energien zugänglich und in konkrete lösungsorientierte Kreativität umgesetzt.
Leistung dauerhaft auf einem hohen Niveau zu halten erfordert ein verlässliches Gleichgewicht und ein klares und andauerndes Bewusstsein davon. Deshalb verwenden Gern-Leister einen beträchtlichen Teil ihrer Zeit und Energie auf die präzise Beobachtung ihres eigenen Systems, dessen aktuellen Zustand und der sich daraus ergebenden Bedürfnisse. Dabei lernen sie die Fähigkeit zur Selbstregulation ihres Systems und damit die innere Architektur ihres Selbst sehr genau kennen. Nebenbei entsteht persönliche Tiefe. Diese spezielle Kommunikation mit uns selbst öffnet uns zusätzliche Perspektiven und Räume. Die Synthese von Neuem aus den dabei entdeckten Beziehungen und Wechselwirkungen wird möglich. Dadurch steigt unsere Wirksamkeit ohne zusätzlichen Kraftaufwand.
Work smart not hard.
Es gilt bei allen Veränderungsabsichten die dabei wirkenden Kräfte in einer gesunden Balance zu halten. Dies gelingt indem individuelle Erfahrungswege gefunden werden, die sowohl einen ausreichend tiefen Eindruck auf uns selbst machen, als auch gleichzeitig Raum für genügend Ausgleich lassen. Nur so ist eine hohe Wirksamkeit nach innen wie nach außen zu erzielen und sind dauerhafte Veränderungen realisierbar. Eine dauerhafte Leistungsfähigkeit ist nur vor dem Hintergrund eines sinnvollen und effektiven Zusammenspiels von Anspannung und Entspannung zu bekommen. Diesen Teil beschreiben Klient*Innen regelmäßig als einen der anspruchsvollsten in der Umsetzung. Deshalb liegt hier ein besonderer Fokus des Coachings.
Dazu greife ich auf meine Erfahrungen einer langen Beratungspraxis, Projektleitung, Neurofeedback, Neuro-Linguistischer Programmierung und Meditation ebenso zurück, wie auf Erkenntnisse aus den Feldern der Verhaltenspsychologie, Trauma- und Wahrnehmungsforschung, der Soziologie, der Design- und der Systemtheorie.
Selbstverständlich beobachte ich fortlaufend die aktuellen Entwicklungen unterschiedlichster Frames und Methoden, um das Wesentliche daraus für mein Portfolio nutzbar zu machen.
Oft zeigt sich uns das Verhalten von komplexen Systemen anders, als wir dies erwarten. Wir interpretieren die darin wirkenden Dynamiken schlicht anders, als diese sich tatsächlich im System auswirken. Allzu oft glauben wir einen simplen Ursache-Wirkungszusammenhang erkennen zu können (A verursacht B, B verursacht C, etc.). Diese zwar naheliegende und verlockende Betrachtungsweise wird jedoch der Komplexität von Systemen meistens nicht gerecht. An solch komplexen Punkten "verstehen" wir das System nicht mehr. In diesen Situationen können wir leicht den Eindruck gewinnen, der Eigensinnigkeit des Systems, zum Beispiel den Kräften der Teamdynamik, ausgeliefert zu sein. Man sagt dann auch, die Teile des Systems seien untereinander und ins übergeordnete Ganze verstrickt. Verstrickt meint hier, dass wir von diesem ebenso getragen und befähigt werden, wie wir auch gleichzeitig eingeschränkt und behindert werden. Wir können dann nicht einfach so, wie wir eigentlich wollen. Das bedeutet aber nicht automatisch, dass dadurch unsere Möglichkeiten grundsätzlich reduziert werden. Diese Perspektive greift eindeutig zu kurz. Es braucht etwas mehr, um diese Beziehungen vernünftig wahrnehmen, einzuschätzen und darauf basierend beurteilen zu können. Dies entscheidet, inwiefern wir sinnvoller mit diesen Systemen interagieren können.
Es ist deshalb sinnvoll ein besonderes Augenmerk auf systemische Kreisläufe zu legen. Gemeint sind hierbei so exotische Dinge wie "Reinforcing Loops", "Balancing Loops", "Delays", "Oszillationen" oder die Metamodelle des Systems, mit denen es seine eigene Wahrnehmung aktiv steuert. All dies wirkt zunächst fremd, ist jedoch keineswegs so kompliziert, wie es auf den ersten Blick scheint. Nach relativ kurzer Zeit werden diese Wirkkräfte gut erkennbar. Donella Meadows hat auf diesem Gebiet, eine tiefgreifende, dieses Feld prägende, Arbeit geleistet.
Solange wir diese Elemente jedoch nicht wahrnehmen können, erliegen wir einer naheliegenden Täuschung. Unsere Energien gehen dann, zu einem großen Teil, an den von uns gesetzten Zielen vorbei, ohne dass uns dies bewusst wird. Basierend auf unserer Wahrnehmung entwickeln wir entsprechend irrige Erwartungen. So kann es uns zum Beispiel passieren, dass wir dort eine Beschleunigung der Teamdynamik erwarten, wo das Team aus gutem Grund jedoch tatsächlich herunterfahren muss. Oder wir erwarten vielleicht eine Beruhigung, während die Gesamtsituation zunehmend nervöser wird, wir uns dieses Verhalten aber nicht herleiten können. Unzureichendes Wissen über die ursächlichen Antreiber führt zu einer ökologisch suboptimalen Ausschöpfung konkret vorhandener Ressourcen. Schlimmer noch, regieren wir aufgrund unserer unzureichenden Daten auf die Bewegungen des Systems unangemessen, können wir sein vermeintlich dysfunktionales Verhalten sogar noch anheizen.
Frame Play ist nicht zu verwechseln mit FrameWorkShops.
Frame Play beschäftigt sich mit unseren inneren Rahmen, wie diese beschaffen sind, woher diese kommen, welche Wirkung diese entfalten und wie wir diese in unserem Sinne beeinflussen und verändern können.
Unsere aktuellen Rahmen beeinflussen massiv die Qualität unseres Erlebens. Sie bestimmen dadurch, welche Gefühle wir mit dem Erlebten verbinden. Ob uns unsere Gefühle nun bewusstwerden oder nicht, spielt dabei keine Rolle, da sie vom Erkennen unabhängig unser Verhalten maßgeblich beeinflussen. Über diese Ereignis-Gefühl-Beziehung erhalten diese Erlebnisse einen für uns spezifischen Sinn. In anderen Worten, sie erhalten dadurch ihre uns typische Bedeutung.
Auf diesem Wege schaffen wir unsere eigene "Realität". Die emotionalen Gewichtungen bestimmen vor allen Dingen aber auch, welche Bahnen unsere Gedanken in unserem Gehirn nehmen und welche Handlungen wir infolgedessen ausagieren können oder eben nicht. Damit bestimmen diese direkt die uns in diesem Moment zugänglichen Ressourcen und Kompetenzen. So kann zum Beispiel, ein an sich guter Verkäufer, an immer wieder derselben Stelle scheitern. Ohne zu wissen warum, fühlt er sich, wider besseres Wissen, regelrecht gezwungen immer wieder neu, auf eine bestimmte unerwünschte Weise, zu reagieren. Oder ein betont kognitiver Typus, mag sehr präzise mentale Leistungen abrufen können, scheitert jedoch im sozialen Bereich fulminant, entgegen allerbester Absichten.
Sehr oft werden uns die zugrundeliegenden Werturteile nicht bewusst. Bestenfalls die Gefühle, welche bestimmen, wie und wo unser Denken praktisch an bestimmten Stellen abbiegt und wieviel uns davon bewusst wird. So wird aber auch klar, dass der einzige Weg für Veränderung unserer „Realität“ nur über die Veränderung des zugehörigen Gefühls (Nichtgefühls) führt. Dieses spezifische "Empfinden" kann systematisch und gezielt beeinflusst werden durch die Arbeit an den sogenannten Submodalitäten des Erlebten. Als Submodalitäten werden im NLP (Neuro-Linguistisches Programmieren) die konkreten qualitativen Ausgestaltungen des individuell innerlich Erlebten bezeichnet. Zum Beispiel, ob und wie wir etwas vor unserem inneren Auge sehen, eine innere Stimme vernehmen, irgendwelche körperlichen Empfindungen haben und dergleichen mehr. Über die Veränderungen dieser Submodalitäten verändern wir sehr konkret, wie wir etwas erleben, wie wir dieses bewerten, was und wie wir dieses aufgrund dieser Bewertung wahrnehmen können und wie wir uns in Beziehung dazu letztlich verhalten.
Viele Klienten von mir berichten über Erfahrungen mit unliebsamen Gewohnheiten, die sich nur sehr schwer verändern ließen. Das liegt daran, dass wir meist viel schneller reagieren, als dass wir das bewusst wahrnehmen können. Bevor wir etwas bemerken, ist es schon wieder vorbei. So geht es uns auch mit den Submodalitäten. Diese sind lange schon wieder vorüber, bevor wir bemerken, dass wir sie hatten. Deshalb haben wir oft den Eindruck gegen bestimmte Dinge so gar nichts ausrichten zu können. Um jedoch etwas gezielt beeinflussen zu können, muss es zuvor wahrgenommen werden. Nur so lassen sich die richtigen Stellschrauben identifizieren. Genau hier kommen die FramePlays ins Spiel.
Die FramePlays beschleunigen unsere Reaktionsfähigkeit, während sie gleichzeitig das Geschehen verlangsamen. Das gibt uns die Gelegenheit zu bemerken, was wir sonst übersehen. Spielen erlaubt unserem Bewusstsein sehr viel leistungsfähiger zu werden und damit unseren unbewussten Reaktionsmustern elegant ein Bein zu stellen.
Ganz ähnlich ist es mit sich aufbauenden Konflikten. Diese ziehen eine wachsende Menge wertvoller Energie an und frieren diese im Konfliktgeschehen praktisch ein. Diese steht dann für andere Dinge nicht mehr zur Verfügung. Sie kann aber konstruktiv wieder nutzbar gemacht werden.
Es beginnt meist mit kleinen Missverständnissen, die auf der Strecke bleiben, weil man/frau aufgrund des Zeitdrucks glaubt keine Zeit zur Klärung solcher Banalitäten zur Verfügung haben oder einfach nicht so kleinlich sein will, oder der Glaube vorherrscht, dass eine Klärung an dieser Stelle ohnehin erfolglos bleiben würde, ...
Zwar ist gut nachvollziehbar, warum die meisten Menschen so lange als möglich einen Bogen um Konflikte machen. Es nützt nur nichts, wenn wir so tun, als gäbe es sie nicht. Schon gar nicht, wenn wir bereits mitten in einem drinstecken. Wir zahlen dann für jedes weitere Zögern mit einem exponentiell anwachsenden Preis. Wenn es kulturell zudem nicht erlaubt ist, bis in den eigentlichen Kern der gefürchteten Dynamik einzudringen, dann steigt die statistische Wahrscheinlichkeit enorm einen Konflikt weiterhin auszublenden, diesen damit in die Zukunft zu verschleppen und dabei unterwegs weiterhin aktiv anzuheizen. Erst das Aufschieben und das nicht Verstehen erlaubt Konflikten sich von einer steifen Brise zu einem ausgewachsenen Orkan zu entwickeln.
Leider ist das Leugnen von Konflikten traditioneller Teil unserer westlichen Industriekultur. Deswegen hockt uns das auch so tief in den Knochen und liegt uns das Ausweichenwollen so nah. Die gute Nachricht ist, alle Konflikte haben eine Geschichte ihrer Entwicklung und somit immer auch einen roten Ariadne-Faden für den Weg aus dem Labyrinth heraus. Seien dies nun Ressourcen-, Macht-, Beurteilungs- oder Wertschätzungskonflikte. Allerdings müssen wir die Kurve kriegen, solange die Beteiligten noch dazu bereit und fähig sind.
Aus Isolation und Misstrauen kann wieder ein gemeinsamer Kompass und ein Fundament für neue Perspektiven werden. Wichtig ist hier gemeinsam zu begreifen, dass wir in jeder Hinsicht im selben Boot sitzen und dies transparent zu kommunizieren. Teams, die sich regelmäßig diesem Prozess stellen, sind im Sinne von Stabilität und kommunikativer Kompetenz mit nichts zu vergleichen. Ganz einfach deshalb, weil sie über einen Erfahrungsschatz verfügen, an den anders gar nicht heranzukommen ist. Wir können lernen Konflikte bewusst, gezielt und rechtzeitig als Feedback Loops aus dem System zu nutzen. Das erlaubt uns die erstarrten Energien, wieder ins Fließen zu bekommen und ihrer konstruktiven Natur entsprechend freisetzen. Dysfunktionale Wirkungen, also nicht-zielführende Kräfte, werden wieder schöpferisch. So stehen uns, dem betroffenen System, diese Energien wieder zur Verfügung. Wir können die dabei gewonnenen Informationen iterativ nutzen, um die Gesundheit unseres Systems weiterhin aktiv auszubauen. Das Ergebnis ist eine systematische Teamentwicklung.
Es geht immer um Balance in einem bestimmten Moment. Nur wenn wir diese berücksichtigen, können wir aus unseren Handlungsmustern auszusteigen.
Normalerweise lernen wir die Reichweite unseres Potenzials nur an unserer Belastungsgrenze kennen. Wie kommen wir sicher da hin und wieder zurück?
Solange wir nicht herausfinden, dass unser Gehirn völlig anders funktioniert als wir gemeinhin glauben, werden wir den größten Teil unseres Potenzials ungenutzt lassen.
Momentum statt Geschwindigkeit. Durch Wettbewerb fühlen wir uns gezwungen Gas zu geben. Aber gerade wenn wir bewusst vom Gas gehen, erreichen wir oft sehr viel mehr.
Als Menschen lieben wir Ziele und die dazu passenden Pläne, weil sie uns Klarheit und Sicherheit verschaffen. Um aber herausragende Ergebnisse zu erzielen, müssen wir diesen Pfad verlassen.
"Man muss vom Weg abkommen, um nicht auf der Strecke zu bleiben."
Diese Perspektive brachte mich dazu sehr genau zu untersuchen, welche Faktoren Höchstleistungen, eine ungetrübte Wahrnehmung und maximale Entscheidungsfreiheit ermöglichen. Dies ist besonders für solche Menschen entscheidend, die vom Markt dazu gezwungen sind, permanent effektive Strategien zu liefern und deshalb dauerhaft unter hohem Leistungsdruck stehen, zum Beispiel der Entwicklung, Design und Marketing, der Führung von Teams oder während der Begleitung agiler Transformationsprozesse.